Blog

Wie läuft es eigentlich bei dir – haben deine Projekte immer einen Business Case? Wer erstellt den? Wie valide ist er? Bist du selbst dafür verantwortlich? Und: Einige Zeit nach dem Projektende – schaut da jemand nach, ob die Benefits eingefahren worden sind?

93% der von uns befragten Personen beschäftigen sich mit dem Thema „Benefits Realization Management“, in der einen oder anderen Form. Konsistent angewandt wird es aber nur von 17%. Wobei der Benefit durchaus deutlich ist: Wenn man BRM effektiv betreibt, ist es 1,6 Mal so wahrscheinlich, die gewünschten Effekte aus dem Projekt zu erzielen – bzw. ist der ROI 3x so hoch. Eine Frage stellt sich dabei: Wie steuerst du dein Projektportfolio? Wie weit basiert es auf echten, strategisch relevanten Ergebnissen von unternehmerischem Wert. Ein Projekt, das „on time & under budget“ abgeschlossen wurde ist nicht immer „das Beste“, wenn es nicht (oder nicht mehr) einen strategischen Beitrag leistet. Interessanterweise beschäftigen sich über 60% der ProjektleiterInnen überhaupt nicht persönlich mit dem Thema der Business Benefits („macht wer anderer“) – sogar über 70% prüfen nicht, inwiefern das Projekt mit der Unternehmensstrategie in Übereinstimmung ist. Tatsächlich liegen diese Aufgaben häufig in der Linie – also ganz woanders. Ein weiteres Thema ist die Kommunikation: In knapp 70% der Unternehmen, die sich intensiv mit Benefits Realization Management beschäftigen, gibt es eine enge und direkte Kommunikation mit der Chefetage. In Unternehmen, die hier wenig tun, sind es gerade einmal 11%. Es ist also wichtig, dass man als Projektleiter eine direkte Abstimmung mit den „wahren“ Entscheidern erreichen kann. Ich denke da auch an den „beauftragten Auftraggeber“. Das ist der VP oder irgendwer im mittleren Management, der von der GF beauftragt wurde, Auftraggeber zu spielen. Sollte nicht Auftraggeber derjenige sein, der das Projekt wirklich will – und die nötige Macht hat, es in der Organisation zu verteidigen? Wie viel Begeisterung und effektive Unterstützung kann ich mir von einem „beauftragten Auftraggeber“ erwarten? Zuletzt ist es wichtig, überhaupt die richtigen Voraussetzungen zu schaffen. Dazu gehört, Projekte auch in ihrem Verlauf (und nicht nur zu Beginn) strategisch zu bewerten, den Projektleiter in eine persönliche Verantwortung zum Thema Business Benefits zu nehmen, Entscheidungen effektiv zu treffen und Lösungen zu priorisieren. Nicht optimal ist eine Kultur, die den Überbringer von schlechten Nachrichten (das bin meistens ich) erschießt. Manche Leute reagieren dann durch bewusstes Umfärben des Projektstatus (Status „Melone“: Innen rot, außen grün). Natürlich ist das Thema Skills auch ein Wichtiges: Habe ich die richtigen Leute als ProjektleiterInnen im Einsatz? Bilde ich sie aus? Hier hilft übrigens das Competency Development Framework – der Kompetenz-Standard des PMI. https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/framework/pm-competency-development-3rd-edition Übrigens schaut es so aus, als würden Firmen oft beim Thema MitarbeiterInnen-Entwicklung die mittlere und obere Chefetage übersehen („ist doch schon Executive, braucht kein Training mehr“). Also:

• Auf die richtigen Projekte setzen: 20% der Projekte erzeugen oft 80% der Benefits.
• Projektleiter darauf ansetzen: Für das richtige Skill Set sorgen und sie persönlich verantwortlich machen. Nicht zu vergessen: BRM früh im Projekt integrieren.
• Gewünschtes Verhalten zeigen und fördern: Auf Verhalten setzen, statt auf Software oder Prozeduren (zB Agile) – ich finde, wir versuchen manchmal, mit einem PM-Tool Schwächen zu beseitigen, die in Wahrheit in der Organisation, bei den Prozessen oder auch wirklich bei Einzelpersonen liegen.
• Strategie verständlich machen: Klarheit zur Strategie, deren Bedeutung und Anwendung erzeugen.

Interessiert dich das Thema? Wirf einfach einen Blick in die Thought Leadership Series und Pulse of the Profession Reports – auf pmi.org unter LEARNING. Viel Erfolg – und liebe Grüße an deine Strategie-Abteilung!